I gruppi di lavoro

Come già detto in precedenza, per comprendere la condotta lavorativa, bisogna considerare le caratteristiche del contesto sociale. Il gruppo di lavoro è una parte importante del contesto, oltre ad essere un punto di osservazione speciale e un microsistema sociale.

I gruppi nelle organizzazioni sono creati per raggiungere scopi specifici, in genere hanno un responsabile e le interazioni trai i membri sono definite formalmente. Questo tipo di gruppo, dove la struttura è creata per obiettivi definiti e a cui sono assegnate specifiche risorse, è chiamato gruppo formale. George e Jones identificano questi gruppi formali: gruppi di lavoro stabili, task forces, team, team autogestiti.

Si devono considerare anche i gruppi informali, nei quali i membri sono legati da similarità o per interessi comuni. Esistono, inoltre,  anche i gruppi sindacali, nei quali i membri si aggregano volontariamente, ma essendo il sindacato previsto per legge, il gruppo ha anche un ruolo formale.

Secondo McGrath, è possibile comprendere alcuni dei processi attraverso i quali i gruppi nelle organizzazioni si formano, si sviluppano e producono cambiamenti. L’autore individua quattro categorie di processi centrali che caratterizzano il gruppo di lavoro. Nella prima categoria ci sono i processi di costruzione, ovvero le attività di reclutamento e acquisizione delle persone, dei mezzi, delle strategie e degli scopi rispetto ai compiti da affrontare. In questa fase si evidenziano i processi di socializzazione, adattamento e rielaborazione degli scopi.

Nella seconda categoria rientrano i processi operativi, le operazioni che il gruppo fa per raggiungere gli scopi. Questo implica che ci siano degli adattamenti ai mezzi e alle persone, infatti nel loro insieme, costituiscono la risposta ai problemi.

Nei processi di ricostruzione, la terza categoria, l’attenzione è indirizzata su quei cambiamenti che sono conseguenti alla realizzazione del compito, ci si riferisce, in pratica, agli effetti dell’acquisizione sul campo di una conoscenza comune (apprendimento collettivo).

Nell’ultima categoria, i processi di interazione con l’esterno si riferiscono alle relazioni con il contesto organizzativo e con l’ambiente esterno, con particolari riferimenti al controllo di elementi importanti per il gruppo o di minaccia.

Nei gruppi di lavoro, si possono individuare diversi tipi di strutture. Esistono strutture affettive, in riferimento alle preferenze tra i membri; strutture di comunicazione. Sono anche presenti strutture di potere, con diverse tipologia di potere, come: potere di fornire ricompense, potere coercitivo, potere di esperienza, potere di autorità legittima, potere di informazione.

La struttura di status esprime il differente valore attribuito dall’organizzazione alle posizioni interne. Nella struttura dei ruoli, questi rappresentano insiemi di aspettative condivise circa la condotta che una persona dovrebbe attuare. Si individuano quindi ruoli prescritti (dall’organizzazione) e ruoli emergenti.

Inoltre bisogna considerare le norme e le regole comuni interne al gruppo, che si riflettono sul modo di concepire la realtà e sull’andamento stesso della vita del gruppo (produttività e funzionalista organizzativa).

Nello studio sui gruppi di lavoro, un aspetto che ha suscitato sempre molto interesse è stato quello delle prestazioni. In particolare si è posta l’attenzione sul confronto di prestazioni individuali e di gruppo in compiti di diverso tipo. McGrath, spinto dall’esigenza di classificare i compiti, ha individuato quattro tipo di prestazioni: creare, scegliere, risolvere ed eseguire.

Si possono considerare quattro categorie di criteri di valutazione del funzionamento del gruppo di lavoro: criteri riferiti alla produttività ed efficienza; criteri concernenti le interazioni tra i membri; criteri riferiti alla soddisfazione del cliente/utente; criteri connessi con il giudizio dei responsabili dell’azienda.

È importante sottolineare che è riduttivo valutare la prestazione in termini globalistici, è invece necessario integrare i vari criteri. Diviene altrettanto importante individuare i fattori che intervengono nel determinare gli esiti del lavoro di gruppo. Tra questi fattori si possono individuare le dimensioni del gruppo. Spesso si identifica l’aumento dei membri con un aumento dell’efficienza. In realtà si devono considerare alcuni effetti negativi, come la difficoltà di partecipazione, la formazione di sub-gruppi, maggior tempo nella presa di decisioni e perdita di processo (difficoltà nella circolazione delle info, blocchi nella produzione di idee, ecc.).

Un altro fattore è il grado di omogeneità, che se troppo alto risulta dannoso in compiti complessi, dove una maggiore diversità dei membri facilità la risoluzione dei problemi. Anche le reti di comunicazione sono fattori determinanti. In questa prospettiva è utile considerare anche la comunicazione elettronica (secondo alcuni facilitante lo scambio comunicativo, secondo altri limitante). Oltre a questi fattori interni, bisogna considerare le variabili ambientali, come la collocazione spaziale e a densità sociale (concentrazione di persone in uno stesso ambiente). Importante anche la privacy nei contesti lavorativi, soprattutto quando questa è limitata da un’eccessiva densità sociale.

Anche la coesione è un concetto da analizzare. Infatti essa si riferisce al sentimento di attrazione tra i membri del gruppo, ed in genere è più alta nei gruppi di piccole dimensioni. Argyle, sostiene che la coesione ha un effetto positivo, soprattutto in compiti dove è richiesta cooperazione, ma a lungo andare è dannosa, in quanto le persone spendono più energie nelle relazioni tra i membri. Inoltre la coesione è in stretta relazione con le norme; queste possono corrispondere all’efficienza dell’azienda o essere impostate in modo da contrastare l’organizzazione.

Va anche considerato il grado di interdipendenza dei compiti, infatti si può individuare un’interdipendenza cumulativa, un’interdipendenza sequenziale e un’interdipendenza reciproca.

Consideriamo ora alcuni fattori di variazione della produttività che spingono il gruppo verso decisioni e comportamenti inadeguati.

Il fenomeno dell’assunzione di rischio riguarda il problema della qualità delle decisioni del gruppo. C’è una tendenza ad un diverso livello di rischiosità delle decisioni quando sono prese nel gruppo o individualmente (in genere fanno convergere le decisioni in un punto intermedio, che diviene la norma). Inoltre nelle discussioni interne al gruppo si generano effetti di polarizzazione o estremizzazione delle posizioni di partenza dei membri.

Un altro fenomeno è il groupthink, nel quale si riduce da parte del gruppo lo sforzo di comprendere la situazione e di cercare altre informazioni. Questo può tradursi in soluzioni scadenti o sbagliate.

Il social loafing è un altro fenomeno che si riferisce al fatto che i membri di un gruppo si impegnano meno, rispetto a quando affrontano un compito simile individualmente. Questo si rileva soprattutto in compiti più semplici e può essere dovuto a due aspetti: la persona non collega sempre quello che sta facendo ai ricavi, e la persona può ritenere il suo contributo non indispensabile. Questo fenomeno rappresenta un abbassamento progressivo dell’efficienza del gruppo, in quanto un membro del gruppo che percepisce di lavorare troppo rispetto agli altri, tenderà a ridurre il proprio impegno.

Un altro particolare fenomeno è quello del free-rider che si riferisce ad un membro del gruppo che volontariamente evita di dare il suo contributo. Questo fenomeno è inizialmente tollerato grazie ad una responsabilità diffusa, ma a lungo andare ciò non è più tollerato (soprattutto se esistono sistemi di controllo).

Possiamo distinguere due particolari tipo di gruppi di lavoro: gruppi di lavoro temporanei e work team. I primi riguardano gruppi di lavoro attivati per la soluzione di problemi particolari. Appena il problema viene risolte il gruppo si scioglie, o si trasforma in qualcosa di diverso. Questi gruppi hanno ampi margini di manovra e svolgono una funzione facilitante le comunicazioni orizzontali tra aree aziendali. I membri di tali gruppi sono persone scelte per la loro competenza e dovrebbero trovare soluzioni rapide ed economiche.

Non sempre, però, si raggiungono i risultati sperati, in quanto lavorare con una scadenza può causare molti problemi. Inoltre i membri del gruppo provengono da latri gruppi, con storie diverse e diversi stili di lavoro.

I work team, invece, sono caratterizzati da un alto livello di interdipendenza e da una percezione (nei membri) di operare come gruppo e non come individui. West ha sottolineato che un team ha ben chiari gli obiettivi e il contributo di ciascun membro; e ha affermato che un team diventa tale quando assicura processi psicosociali ben regolati e processi cognitivi efficaci.

In questa prospettiva si sono sviluppati studi sulle rappresentazioni mentali condivise dai membri dei team (team mental models). Questi modelli corrispondono a insiemi di conoscenze funzionali rispetto ai compiti. Questi, inoltre, possono avere diversi livelli di condivisione tra i membri, ma è necessario che ci sia un livello minimo, che potrà poi aumentare nel corso dell’attività. In pratica, questi modelli, riducono gli errori che derivano da errate interpretazioni.

Per le organizzazioni i team rappresentano un ottima opportunità, e per questo si è sviluppato molto interesse per la costruzione di essi. Si parla infatti di team bulding per indicare una serie di attività di formazione e costruzione del team.

I molti studi fatti sui gruppi di lavoro si sono sempre soffermati sull’idea che il gruppo funziona in base a certi principi, e che se esiste come gruppo è perché corrisponde a certi principi. Questa visione “tutto o nulla” è troppo limitante e rischia di sottostimare fenomeni imprevisti, etichettandoli come disfunzionali. Un esempio tipico riguarda la cooperazione. In genere si pensa che se c’è interdipendenza c’è collaborazione. Ma spesso capita di notare, nei gruppi, perdite di tempo o conflitti. È necessario quindi considerare il gruppo come non dato una volta per tutte, ma per considerarsi tale deve cercare di conoscere il suo contesto e di definire i propri confini. Si avvia un processo di costruzione di un ordine di significati comuni e la cooperazione (tra i tanti aspetti) è solo il processo finale.

Un aspetto importante da considerare nello studio dei gruppi, è la possibile relazione che si instaura tra diversi gruppi. Queste relazioni risentono di come i gruppi si percepiscono. Tajfel capovolge la prospettiva di studio che predilige la visione individualistica nei fenomeni intergruppi, partendo da una definizione del gruppo che richiede la compresenza di due criteri: esterni (descrizioni fatte da altri) ed interni (riguardo la consapevolezza dei membri).

Come hanno dimostrato gli studi di psicologia sociale, quando due gruppi entrano in relazione nella stessa organizzazione, i membri di ciascuno di essi tendono a stabilire delle differenze, individuano se stessi come il gruppo migliore.

Capita spesso di trovare dirigenti che ritengono di ottenere vantaggi mettendo i gruppi in competizione, ma se il confronto competitivo è portato all’estremo, spesso sia chi vince che chi perde risente effetti negativi. Naturalmente tra gruppi non deve necessariamente esserci competitività.

Alla base della costruzione di gruppi di lavoro più tolleranti, c’è la migliore conoscenza dei fenomeni inter-gruppi. Sono state proposte diverse strategie di riduzione degli effetti di discriminazione come: l’esigenza di individuare obiettivi comuni di ordine superiore che possono giustificare e attivare uno sforzo collaborativo; l’aumento di occasioni di contatto tra i membri dei gruppi; rompere l’omogeneità del gruppo esterno e sottolineare che si è membri di più gruppi.

Lo studio dei gruppi di lavoro ha messo in evidenza il problema della leadership. Si può definire la leadership come una funzione del gruppo, che articola le sue strutture interne e le coordina in funzione degli scopi.

In ambito manageriale, si era sviluppata la tendenza a delineare una serie di prescrizioni circa i modi in cui i capi esercitano il potere e trattano le persone. Si è assunto un modello piramidale generale, che ha come ruolo principale una persona promossa dall’organizzazione.

Questa prospettiva non ha individuato la leadership come un processo interno del gruppo, bensì come un capo che deve possedere determinate caratteristiche personali.

Se consideriamo il potere, la capacità di influenzare le resistenze degli altri assicurandosi un certo tipo di comportamento di adesione, possiamo utilizzare il termine autorità per identificare un potere legittimo e il termine controllo in riferimento al conseguimento di standard accettati o meno dalle parti sociali.

In base a quanto detto, si può considerare la leadership come un processo di influenza capace di determinare un consenso volontario, la capacità di persuadere gli altri non per interessi personali, ma per obiettivi ritenuti importanti dal gruppo.

In questa prospettiva emergono i leader carismatici, ovvero persone nel gruppo che assumono un ruolo nell’organizzazione che svolgono le funzioni sopra descritte, senza un riconoscimento formale.

Considerando quanto detto sopra, è importante fare una distinzione tra leader e manager. Il manager si preoccupa di pianificare, realizzare e controllare i risultati da conseguire. Il leader, invece, deve saper orientare, guidare, motivare gli altri. Kotter, nei suoi studi, ha individuato quattro ruoli attraverso cui si possono individuare le differenze tra manager e leader (decidere cosa si deve fare; creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro; dirigere il lavoro produttivo; assicurare il livello di presentazione).

Diviene importante, però, individuare i modi per riconoscere e valutare una leadership efficace. Si possono individuare: il tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro sul piano quantitativo e qualitativo; la valutazione dei membri del gruppo, degli altri leader e dei superiori; i giudizi di specialisti o consulenti esterni; le autovalutazioni; lo studio della carriera del leader.

Per considerare il problema della leadership è utile la descrizione di diverse correnti di ricerca. Le prime ricerche sull’argomento si sono focalizzate sulla figura del leader, cercando di individuare se l’autorità fosse fondata su talenti innati o acquisiti. Ben presto, però, i ricercatori si resero conto di quanto i fattori contestuali fossero più determinanti dei fattori di personalità.

Sempre in questo approccio, si sono fatte indagini sui comportamenti del leader, focalizzando l’attenzione su due dimensioni, da un lato i capi orientati verso i dipendenti (sensibili ai problemi dei subordinati), dall’altro i capi orientati sul compito.

Le successive ricerche, tenendo conto dei risultati delle precedenti, si sono focalizzate sugli elementi situazionali in grado di incidere sulle varie forme di leadership. Nascono i modelli di contingenza. Fiedler, sulla scia dei risultati precedenti, afferma che i comportamenti del leader rappresentano la migliore strategia possibile nella situazione, e non deriva da decisioni preventive o da tratti di personalità. La situazione può essere descritta in base a tre fattori: relazione tra leader e dipendenti; grado di chiarezza del compito; potere dato al leader dall’organizzazione. (x LPC pag 274)

Altri due autori che rientrano in questo approccio sono Vroom e Yetton, che propongono il Normative decision making model. Secondo gli autori non esiste una modalità unica di leadership per diverse situazioni, ma bisogna individuare un criterio per analizzare le situazioni e scegliere la leadership più efficace. Il criterio individuato per l’analisi della situazione è stato il problema da risolvere, e si è visto che le possibilità di scelta del leader sono in rapporto al grado di coinvolgimento dei subordinati. Quindi il leader può prendere scelte autocratiche o in gruppo. Dunque, l’appropriatezza dello stile di leadership non dipende dalle qualità del leader, bensì dall’esatta analisi della situazione.

Un terzo modello che rientra in questo approccio è stato elaborato da House ed Evans, il patch-goal model. Secondo questo modello, il leader dovrebbe definire un sentiero lungo il quale i dipendenti si muovono, per ottenere risultati soddisfacenti. Il leader assume qui una funzione motivante.

Hersey e Blanchard propongono il loro modello, situational leadership theory, basato su tre variabili: quantità di orientamento fornita dal leader rispetto al compito; quantità di supporto emotivo e relazionale; livello di maturità dei collaboratori. Per maturità dei collaboratori si intende la loro capacità di assumersi delle responsabilità nello svolgimento di certi compiti. Gli autori identificano quattro stili che il leader dovrebbe adottare, in base al livello di maturità dei subordinati: telling, selling, participating, delegating.

Gli approcci fin qui descritti, danno molta importanza al leader e alla sua condotta. Diversi autori, però, si sono chiesti se i comportamenti dei subordinati incidono sul leader.

Graen ha elaborato il modello dei legami verticali diadici di leadership. In questo approccio vengono prese in considerazione i legami tra il leader e ogni collaboratore. Sarà quindi possibile individuare membri che formeranno un in-group e membri che formeranno un out-group. Il leader, sarà influenzato da questo e categorizzerà le persone in modo differente e si comporterà nei loro confronti in base a questo differente modo di percepirli. Il leader è tale in quanto così appare ai subordinati, e si comporterà in base alle sue percezioni sui subordinati.

In questo modo i subordinati formano una rappresentazione schematica del leader. Tale schema sarà percepito anche dal leader, il quale lo utilizzerà per impostare il proprio comportamento. La conoscenza di questi schemi, quindi, può facilitare la scelta del leader adatto.