Lo stile ossessivo coatto
Reich ha definito i caratteri dello stile coatto come “macchine viventi” riferendosi in particolar modo alla rigidità di pensiero. Con il termine rigidità spesso vengono descritte le persone ossessive coatte, e non solo riferendosi ad una rigidità fisica o al persistere in un azione inopportuna, ma anche in una vera rigidità nel modo di pensare. Ad esempio, in una conversazione con una persona ossessiva coatta si verifica una mancanza di incontro mentale, si ha l’impressione di ricevere un attenzione meccanica e di non essere ascoltati. Alcune analogie con gli ossessivi coatti sono state riscontrate con persone che avevano una lesione organica al cervello, nei quali si notava un’attenzione costretta, ovvero non erano in grado di dirigere l’attenzione secondo la propria volontà. Negli ossessivi coatti si riscontra un atteggiamento simile, e in particolare si può notare che la loro attenzione è intensa e penetrante, e si concentrano in particolare sui dettagli. Quest’attenzione però anche se acuta, è limitata sia nella mobilità che nell’estensione in quanto sembrano incapaci di permettere all’attenzione di vagare o di essere attratta in modo passivo, restando sempre in una continua concentrazione. In questo modo riescono a cogliere in modo ottimale alcuni aspetti (dei particolari) ma perdono molti altri aspetti del mondo. Questo tipo di attenzione implica inoltre che tutto ciò che viene considerata una distrazione, effettiva o potenziale, è inopportuna e viene evitata.
Questa capacità tipica degli ossessivi coatti, non è automatica, ma si sviluppa nel corso dell’infanzia e dell’adolescenza, infatti non nasciamo con la capacità di concentrarci intensamente, anzi nell’infanzia siamo preda di facili distrazioni.
A differenza quindi della persona normale che riesce ad avere sia un attenzione intensa sia a prendere in considerazioni aspetti fugaci, l’ossessivo coatto manca di questa direzionalità dell’attenzione che si presenta come continua, rigida e ipertrofizzata.
Nella vita quotidiana l’ossessivo coatto è sempre attivo ed ogni azione è carica di sforzo. In ogni attività sembra dove mettere alla prova le sue capacità, e mentre ciò non si nota molto in campo lavorativo, si nota invece in attività ludiche, dove è riposto lo stesso impegno, e quindi lo stesso sforzo. Lo sforzo della persona normale però è differente da quello dell’ossessivo coatto. Infatti per la persona normale lo sforzo è faticoso, mentre per il coatto è travagliato e tormentato.
Ulteriore aspetto interessante in questa prospettiva è che l’attività in questo contesto non sembra essere libera, ma imposta. L’ossessivo coatto non agisce perché vuole fare qualcosa, ma perché sente di dover fare qualcosa, è costretto da qualche necessità o esigenza che egli stesso si impone. Quindi, possiamo definire l’attività dell’ossessivo coatto imposta, e lui stesso l’impositore. L’individuo esercita una pressione costante su se stesso, e allo stesso tempo vive in tensione di quella pressione. C’è da sottolineare però che questa imposizione non è limitata solo ad attività volontarie. Infatti mentre per una persona normale i propri interessi e sensazioni non sono soggette ad una scelta volontaria o predeterminata, nell’ossessivo coatto anche le proprie sensazioni ed emozioni devono essere dirette. Essi non tollerano nessuna interferenza con la loro direzionalità, e non solo non la tollerano dall’esterno, ma non la tollerano nemmeno da se stessi. In questo contesto l’impulso o la sensazione diventano delle tentazioni che possono corrompere il lavoro che si sta svolgendo e interferire con quello che loro vogliono (devono) fare.
Diventa così importante per l’ossessivo coatto capire e sapere sempre chi è e cosa fare. Una volta stabilito questo il ruolo diventa una direttiva di comportamento che include sia le espressioni che il modo di parlare (ora sono un lavoratore; ora sono un marito). Le pressioni dell’ossessivo coatto e i “dovrei” che si impone si riferiscono a principi morali e per questo aspetto il senso dei dovrei potrebbe coincidere con la funzione del Super-io, che nell’ossessivo coatto viene stimata come troppo severa. Se però la pressione non fosse severa si andrebbe a confondere con le scelte libere del soggetto, e si perderebbe quel senso di direttiva esterna.
Possiamo quindi definire l’ossessivo coatto come una persona che non si senta libera, e in particolare si sente a disagio proprio nelle situazioni in cui si offre una possibilità di libertà. Le proprie pressioni infatti non sono solo il suo male, ma anche le linee guida da seguire in ogni momento.
La mancanza di rilassamento e di abbandono che accompagna gli ossessivi coatti non gli permette di vivere esperienze affettiva, e tali settori della vita psicologica tendono a ridursi. Ogni azione che richieda un rilassamento o una deliberatezza è considerata inopportuna e pericolosa.
È opportuno qui considerare un ulteriore aspetto, di disagio, che spesso provano gli ossessivi coatti. Ci riferiamo alla paura di impazzire o di perdita di controllo. Questa paura sembra sorgere quando viene interrotta la loro consueta rigidità. Un’altra paura tipica dell’ossessivo coatto è quella di prendere decisioni. Evita in tutti i modi l’atto di prendere decisioni, ma nessuno può evitarle del tutto, e quando si trova nella necessità di farlo, cerca di trovare qualche regola o qualche principio che potrebbe fornire una soluzione giusta. Se riesce a trovare qualche regola, la necessità di prendere una decisione scompare e si tratta solo di applicare quella regola. Quando invece non riesce a trovare una regola, finisce per logorarsi e lotterà per trovare una soluzione giusta. Nonostante però tutte le esitazioni e i lunghi ragionamento, la decisione risulterà troppo brusca, infatti arriverà ad un certo punto che deciderà di scegliere, e considererà quella decisione una nuova direttiva da seguire a tutti i costi che sia essa giusta o sbagliata.
Nell’ossessivo coatto si ha quindi una generale perdita della realtà. Si preoccupa spesso di cose assurde, alle quali può non crederci in modo assoluto, ma afferma di poter avere una determinata cosa (non crede di avere il cancro, afferma che potrebbe averlo). Possiamo infine rilevare una sorta di paradosso nell’ossessivo coatto, infatti è caratterizzato da due aspetti: il dubbio e l’incertezza da un lato, e il dogma dall’altro. La psicoanalisi ha risolto questo paradosso considerando il dogma la soluzione al dubbio e all’incertezza.
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Gli esiti dell’esperienza lavorativa
L’esperienza lavorativa può avere diversi esiti, positivi o negativi, diviene quindi importante analizzarli.
Tra gli esiti positivi dell’esperienza lavorativa per la persona troviamo la soddisfazione. Poiché la soddisfazione richiama diversi aspetti, emozionali, di appagamento, cognitivi, si può sostenere in generale che la soddisfazione appartiene ad una categoria di atteggiamenti favorevoli verso il lavoro. Naturalmente non tutti sono soddisfatti del proprio lavoro, è quindi utile descrivere alcuni modelli che hanno analizzato il rapporto persona-lavoro.
Secondo i modelli di discrepanza la soddisfazione lavorativa deriva dalla mancanza di discrepanze tra il lavoro svolto e bisogni, valori, aspettative e credenze su ciò che si ritiene giusto. Nell’approccio centrato su aspetti della personalità la concezione di base è che se a parità di condizioni lavorative si evidenziano differenze di soddisfazione, si può ipotizzare che queste dipendano dalle caratteristiche della persona. Questo approccio è stato molto criticato, in quanto troppo centrato sulla persona, rendendo l’organizzazione quasi senza responsabilità in merito agli esiti del lavoro per i lavoratori.
Negli approcci situazionali l’attenzione è posta sulle caratteristiche della situazione lavorativa che hanno una rilevanza per la persona. Si considerano quindi, i numerosi aspetti della situazione che risultano differentemente valutati dai lavoratori. Naturalmente si possono individuare tantissimi fattori che la persona prende in considerazione per valutare la propria soddisfazione. In un quadro semplificativo si possono considerare queste categorie: aspetti concreti (ricavi e benefit importanti per la soddisfazione. La teoria di Herzberg, sostiene che i ricavi rientrano nei fattori igienici); aspetti sociali (relazioni interpersonali, clima psicosociale, appartenenza ad un gruppo prestigioso, rapporti con subordinati e con utenti/clienti); il lavoro in sé (grado di autonomia, possibilità di ricevere feedback); altri aspetti della situazione lavorativa (sicurezza e stabilità del lavoro, condizioni fisico-ambientali).
Considerando le conseguenze della soddisfazione lavorativa, molte ricerche si sono soffermate sul rapporto tra soddisfazione e prestazione. Diversamente da quanto si può pensare, non sempre chi è più soddisfatto lavora meglio. Questo è normale, in quanto sia la soddisfazione che a prestazione sono variabili complesse, che dipendono da numerosi fattori causali e da differenti processi psicologici.
Un altro tipo di rapporto considerato dagli autori, è stato quello tra cittadinanza organizzativa e soddisfazione. Per cittadinanza organizzativa si intende le forme di appartenenza, non basate esclusivamente su diritti e doveri, ma che esprimono un sentimento di profonda adesione (comportamenti volontari, altruistici, ecc). È stato rilevato che esiste una correlazione positiva tra questi due aspetti, si tratta infatti di un attribuzione di importanza alla reciprocità delle condotte (le persone sentono di aver ricevuto dall’azienda e volendo mantenere uno scambio giusto, restituiscono qualcosa anche se non richiesto dalle regole formali).
Altre due conseguenze del grado di soddisfazione considerate sono l’assenteismo e il turnover. Questi due aspetti possono essere considerati dei segnali di allarme per la persona, circa l’adattamento al lavoro e l’esperienza lavorativa che sta vivendo. Per l’assenteismo il principio alla base è che la presenza, percepita come necessaria per ottenere i risultati attesi, assicura la continuità lavorativa, di conseguenza la soddisfazione rafforza il valore della presenza. L’assenteismo è comunque un aspetto molto complicato e non è solo qualcosa di passivo. Infatti può essere un modo per esprimere una strategia attiva di contrattazione, soprattutto quando non è possibile l’utilizzo di altre vie.
Per quanto riguarda il turnover, viene sesso definito come una valvola di sicurezza per i lavoratori che vivono un’esperienza organizzativa insoddisfacente. In generale per turnover si intende un’uscita volontaria dall’aziende, che in alcuni casi è evitabile da parte dell’organizzazione, in altri, è più difficile. La soddisfazione è una delle principali cause personali di turnover; tra le cause di ordine organizzativo, invece, ci sono quelle riferite al sistema premiante, all’opportunità di carriera e al rispetto del contratto psicologico.
Tra gli esiti dell’esperienza lavorativa si può considerare l’impegno che una persona sviluppa nei confronti della vita lavorativa, in particolare di un legame di natura affettiva e cognitiva tra persona e lavoro. Si possono utilizzare due termini che identificano questo concetto, involvement e commitment. Con il primo si fa riferimento a legami tra persona e lavoro che hanno un rilievo per il self, la persona darà quindi grande importanza all’esperienza lavorativa in quanto è per lei fonte di identità. Esiste una forte correlazione tra involvement e soddisfazione.
Con il termine commitment, invece, si insiste di più sulla natura e sull’intensità di questi legami, come un continuum che va da un non commitment (alienazione, inesistenza di legami significativi) all’estremo opposto (forte interiorizzazione).
Si può studiare il commitment distinguendo tre dimensioni, affettivo, di permanenza e normativa. Il primo riguarda sentimenti positivi che esprimono attaccamento all’organizzazione; il secondo riguarda la necessità di dover continuare l’attuale esperienza anche in vista di possibili costi dovuti all’abbandonarla; la terza si riferisce a obblighi ricevuti dall’organizzazione da contraccambiare.
Ci sono diversi fattori che possono determinare il commitment, come l’età, il livello scolastico o il genere. In particolare nel commitment affettivo risultano importanti le variabili relative alle politiche aziendali (correttezza e trasparenza), le variabili personali, le variabili connesse al lavoro svolto (autonomia). Per quanto riguarda il commitment di permanenza sono importanti variabili di tipo personale (valutazione costi e benefici dell’abbandono) e situazionali. Il commitment normativo, invece, risulta basato su obblighi morali.
Anche se si pensa che elevati livelli di commitment aumentino la produttività della persona, lo studio di tale argomento è interessante in quanto aiuta alla comprensione delle relazioni tra persona e contesto lavorativo.
In questa prospettiva è utile considerare il benessere lavorativo. Esso riguarda un insieme di sentimenti, percezioni e valutazioni che i lavoratori elaborano in relazione a quanto svolgono quotidianamente. Un importante modello su questo argomento è stato elaborato da Warr, il quale utilizza due dimensioni con le quali considera lo spazio del benessere psicologico: soddisfazione e attivazione. Tale modello è realizzato tenendo conto di alcuni assi (soddisfazione-insoddisfazione, depresso-eccitato, ansioso-tranquillo), e ad ogni percezione si attribuisce un valore che può essere maggiore o minore sui diversi assi.
Lo stesso autore ha elaborato il modello Vitamin model che identifica nove categorie di determinanti ambientali del benessere. Queste nove categorie si possono distinguere in quelle che hanno effetti costanti e quelle con decremento addizionale del benessere. Le prime comprendono: disponibilità di denaro, sicurezza fisica e una posizione sociale ben valutata; nelle seconde rientrano quei fattori che se superano una certa soglia producono effetti controproducenti, come: opportunità di controllo personale, opportunità di utilizzo delle capacità, opportunità di contatti sociali, obiettivi generati esternamente, varietà e chiarezza ambientale.
Naturalmente, oltre ai possibili esiti positivi dell’esperienza lavorativi, esistono anche gli esiti negativi. La fatica è uno di questi, ed è stato per molto tempo al centro di numerosi studi, perché causa di scontri per il miglioramento delle condizioni di lavoro.
Spesso la fatica viene considerata sulla base dei suoi effetti, come nel decremento della capacità di lavorare o come un disagio per l’attività. Questo modo, però, non aiuta ad individuarne le cause.
Nel caos della definizione di fatica e nella differenza tra fatica mentale e fatica fisica, Hancock e Desmond affermano che la fatica si riferisce ad uno stato dell’organismo, nel quale le precedenti attività fisiche e mentali, in assenza di riposo, determinano una insufficiente capacità di mantenere livelli normali di attività con le risorse disponibili. Questo non implica che ci sia un decremento della prestazione, in quanto possono esserci altre variabili (come la motivazione) che compensano la carenza di risorse.
Il tema della fatica è molto importante in riferimento alle strategie di coping che la persona può utilizzare, ma anche alle strategie di intervento collettivo (difesa e protezione dei lavoratori nei confronti delle situazioni che presentano rischi).
Un altro concetto molto importante, correlato con la fatica, è quello di carico di lavoro mentale. Con questo concetto si fa riferimento all’ammontare delle richieste fatte al lavoratore dal compito e ai costi psicologici per attuarlo. In generale, al crescere delle risorse investite e a parità di impegno, cresce il carico di lavoro sino alla soglia di sovraccarico, oltre la quale si può determinare un peggioramento della prestazione. Si possono assicurare gli stessi livelli di prestazione se si utilizzano strategie più economiche. Queste hanno due aspetti, il primo si riferisce al controllo dei processi cognitivi, ovvero al controllare automatiche alcune azioni e all’utilizzo di meccanismi intenzionali per le altre azioni. Rasmusen considera tre livelli di controllo: skill-based (controllo automatico), rule-based (azioni di controllo apprese) e knowledge-based (azioni nuove). Il secondo aspetto delle strategie economiche, invece, riguarda la possibilità di variare le strategie.
In riferimento al carico di lavoro, sono stati elaborati alcuni metodi per misurarlo. Tra questi ci sono i metodi comportamentali, che si riferiscono all’indagine del compito primario (si misurano le richieste del compito e altri fattori) e del compito secondario (un compito secondario viene aggiunto a quello primario, e attraverso la valutazione del compito secondario si può valutare la capacità residua). Un altro metodo è quello soggettivo, basato su self-report forniti dal lavoratore. Infine ci sono i metodi psicofisiologici, che forniscono una stima indiretta del carico di lavoro, attraverso la misura di variazioni di attivazione psicofisiologica (metodo usato poco).
Considerando il carico di lavoro, bisogna fare un appunto sull’errore umano, che può essere considerato come una misura inversa della prestazione ben fatta. Reason distingue errori connessi con l’intenzione di svolgere un’attività: i mistakes (errori di valutazione), violazioni; ed errori non intenzionali che riguardano le fasi di esecuzioni dell’attività: slips (disattenzioni) e lapses (dimenticanze).
Sempre correlato al concetto di fatica, è importante considerare lo stress. Si possono individuare tre differenti orientamenti in merito: stress come caratteristica dello stimolo ambientale, risposte allo stress e interazione tra persona e ambiente. Secondo il primo orientamento (Hans Selye), l’uomo è in salute quando le sollecitazioni dell’ambiente sono proporzionate alle sue capacità di risposta. In queste condizioni lo stress è positive; diviene invece negativo quando le sollecitazioni superano le capacità di risposta, o quando le sollecitazioni sono insufficienti, generano noia. Questo concetto prende spunto dalla nozione di reazione d’allarme di Cannon, il quale identifica la sindrome generale di adattamento, caratterizzata da tre fasi: la fase di allarme (shock iniziale da parte da un agente ambientale), la fase di resistenza (in cui c’è un adattamento dell’organismo) e la fase di esaurimento (l’organismo non riesce più a prolungare l’adattamento all’agente ambientale).
Numerose ricerche si sono occupate degli stressor, caratteristiche ambientali che provocano stress. Sono subito apparsi evidenti i limiti di questo approccio, in quanto sono fondamentali le diverse risposte allo stress delle persone. Questo approccio, però, nella prospettiva dei cambiamenti dei contesti lavorativi ha preso di nuovo piede. Tra i fattori di stress derivanti da cambiamenti lavorativi troviamo: tecno stress; flessibilità occupazionale; disfunzioni relazionali; mobbing.
Con l’approccio di interazione e transazionale, si sono sviluppati approcci psicologici, meno meccanici. Holmes ha elaborato una scala di valutazione del riadattamento sociale, che classifica 43 elementi stressanti. Questa scala, però, non considera le differenze individuali, ed è stata modificata da i due Dohrenwend, i quali affermano che l’impatto di un evento è determinato da un’aspettativa condizionata dall’esperienza riguardo la potere stressante della situazione.
Si possono considerare due prospettive in merito all’interazione persona-ambiente: approccio internazionale e transazionale. Il primo è dato dal modello di Karasek, secondo cui io lavoro può essere sintetizzato in domanda (richieste al lavoratore) e controllo (possibilità di prendere decisioni); le situazioni che producono stress sono quelle in cui c’è un’alta domanda e un basso controllo. Questo modello è importante, in quanto queste dimensioni sono valutate soggettivamente.
Secondo l’approccio transazionale, è importante considerare i processi cognitivi e le reazioni emotive. Lazarus poneva particolare attenzione agli aspetti psicologici coinvolti nella risposta di stress, sostenendo che prima di indurre reazioni emozionali e quindi la reazione allo stress, lo stimolo venga elaborato attraverso processi cognitivi.
Cox e MacKay sostengono che lo stress insorge quando la persona ha uno squilibrio tra un’esigenza percepita di risposta e la percezione delle proprie capacità (lo stress si verifica quando sono consapevole di nona vere le competenze per portare a termine un progetto).
Le conseguenze provocate dallo stress sono diverse, tra queste abbiamo: la diffusione di patologie da stress, il costo economico per l’organizzazione (in termini di giornate perse di malattia), perdita di motivazione, disturbi psicofisici (somatici nei lavoratori manuali e psichici nei lavori intellettuali), disagio psichico (una forma particolare è il burnout, caratterizzato da esaurimento, depersonalizzazione e ridotto senso di autorealizzazione), esistenza impoverita.
In generale alcuni segnali indici di stress sono: il superlavoro, la de valorizzazione del lavoro, l’impoverimento della vita familiare, la riduzione della vita sociale e progetti degradanti.
Le strategie utilizzate per intervenire sullo stress prendono il nome di coping. Queste possono essere applicate in tre modi, eliminando il problema, controllando il significato dell’esperienza, o mantenendo le conseguenze emotive nei limiti tollerabili.
Per attuare il primo metodo è necessaria la collaborazione di chi ha potere e responsabilità nel promuovere la salute organizzativa. Il secondo metodo, invece, si riferisce alla ridefinizione di significato di situazioni, adottando comportamenti che permettono di tollerare meglio o di attenuare i rischi. Infine, l’ultimo metodo, implica l’aiuto di specialisti esterni.
Questi comportamenti di preservazione sono caratterizzati da azione e riflessione. Secondo Lazarus l’individui prima adotta comportamenti di azioni, e in caso di fallimento utilizza la riflessione per ridefinire la situazione. Anche il sostegno sociale è fondamentale per reggere lo stress.
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I gruppi di lavoro
Come già detto in precedenza, per comprendere la condotta lavorativa, bisogna considerare le caratteristiche del contesto sociale. Il gruppo di lavoro è una parte importante del contesto, oltre ad essere un punto di osservazione speciale e un microsistema sociale.
I gruppi nelle organizzazioni sono creati per raggiungere scopi specifici, in genere hanno un responsabile e le interazioni trai i membri sono definite formalmente. Questo tipo di gruppo, dove la struttura è creata per obiettivi definiti e a cui sono assegnate specifiche risorse, è chiamato gruppo formale. George e Jones identificano questi gruppi formali: gruppi di lavoro stabili, task forces, team, team autogestiti.
Si devono considerare anche i gruppi informali, nei quali i membri sono legati da similarità o per interessi comuni. Esistono, inoltre, anche i gruppi sindacali, nei quali i membri si aggregano volontariamente, ma essendo il sindacato previsto per legge, il gruppo ha anche un ruolo formale.
Secondo McGrath, è possibile comprendere alcuni dei processi attraverso i quali i gruppi nelle organizzazioni si formano, si sviluppano e producono cambiamenti. L’autore individua quattro categorie di processi centrali che caratterizzano il gruppo di lavoro. Nella prima categoria ci sono i processi di costruzione, ovvero le attività di reclutamento e acquisizione delle persone, dei mezzi, delle strategie e degli scopi rispetto ai compiti da affrontare. In questa fase si evidenziano i processi di socializzazione, adattamento e rielaborazione degli scopi.
Nella seconda categoria rientrano i processi operativi, le operazioni che il gruppo fa per raggiungere gli scopi. Questo implica che ci siano degli adattamenti ai mezzi e alle persone, infatti nel loro insieme, costituiscono la risposta ai problemi.
Nei processi di ricostruzione, la terza categoria, l’attenzione è indirizzata su quei cambiamenti che sono conseguenti alla realizzazione del compito, ci si riferisce, in pratica, agli effetti dell’acquisizione sul campo di una conoscenza comune (apprendimento collettivo).
Nell’ultima categoria, i processi di interazione con l’esterno si riferiscono alle relazioni con il contesto organizzativo e con l’ambiente esterno, con particolari riferimenti al controllo di elementi importanti per il gruppo o di minaccia.
Nei gruppi di lavoro, si possono individuare diversi tipi di strutture. Esistono strutture affettive, in riferimento alle preferenze tra i membri; strutture di comunicazione. Sono anche presenti strutture di potere, con diverse tipologia di potere, come: potere di fornire ricompense, potere coercitivo, potere di esperienza, potere di autorità legittima, potere di informazione.
La struttura di status esprime il differente valore attribuito dall’organizzazione alle posizioni interne. Nella struttura dei ruoli, questi rappresentano insiemi di aspettative condivise circa la condotta che una persona dovrebbe attuare. Si individuano quindi ruoli prescritti (dall’organizzazione) e ruoli emergenti.
Inoltre bisogna considerare le norme e le regole comuni interne al gruppo, che si riflettono sul modo di concepire la realtà e sull’andamento stesso della vita del gruppo (produttività e funzionalista organizzativa).
Nello studio sui gruppi di lavoro, un aspetto che ha suscitato sempre molto interesse è stato quello delle prestazioni. In particolare si è posta l’attenzione sul confronto di prestazioni individuali e di gruppo in compiti di diverso tipo. McGrath, spinto dall’esigenza di classificare i compiti, ha individuato quattro tipo di prestazioni: creare, scegliere, risolvere ed eseguire.
Si possono considerare quattro categorie di criteri di valutazione del funzionamento del gruppo di lavoro: criteri riferiti alla produttività ed efficienza; criteri concernenti le interazioni tra i membri; criteri riferiti alla soddisfazione del cliente/utente; criteri connessi con il giudizio dei responsabili dell’azienda.
È importante sottolineare che è riduttivo valutare la prestazione in termini globalistici, è invece necessario integrare i vari criteri. Diviene altrettanto importante individuare i fattori che intervengono nel determinare gli esiti del lavoro di gruppo. Tra questi fattori si possono individuare le dimensioni del gruppo. Spesso si identifica l’aumento dei membri con un aumento dell’efficienza. In realtà si devono considerare alcuni effetti negativi, come la difficoltà di partecipazione, la formazione di sub-gruppi, maggior tempo nella presa di decisioni e perdita di processo (difficoltà nella circolazione delle info, blocchi nella produzione di idee, ecc.).
Un altro fattore è il grado di omogeneità, che se troppo alto risulta dannoso in compiti complessi, dove una maggiore diversità dei membri facilità la risoluzione dei problemi. Anche le reti di comunicazione sono fattori determinanti. In questa prospettiva è utile considerare anche la comunicazione elettronica (secondo alcuni facilitante lo scambio comunicativo, secondo altri limitante). Oltre a questi fattori interni, bisogna considerare le variabili ambientali, come la collocazione spaziale e a densità sociale (concentrazione di persone in uno stesso ambiente). Importante anche la privacy nei contesti lavorativi, soprattutto quando questa è limitata da un’eccessiva densità sociale.
Anche la coesione è un concetto da analizzare. Infatti essa si riferisce al sentimento di attrazione tra i membri del gruppo, ed in genere è più alta nei gruppi di piccole dimensioni. Argyle, sostiene che la coesione ha un effetto positivo, soprattutto in compiti dove è richiesta cooperazione, ma a lungo andare è dannosa, in quanto le persone spendono più energie nelle relazioni tra i membri. Inoltre la coesione è in stretta relazione con le norme; queste possono corrispondere all’efficienza dell’azienda o essere impostate in modo da contrastare l’organizzazione.
Va anche considerato il grado di interdipendenza dei compiti, infatti si può individuare un’interdipendenza cumulativa, un’interdipendenza sequenziale e un’interdipendenza reciproca.
Consideriamo ora alcuni fattori di variazione della produttività che spingono il gruppo verso decisioni e comportamenti inadeguati.
Il fenomeno dell’assunzione di rischio riguarda il problema della qualità delle decisioni del gruppo. C’è una tendenza ad un diverso livello di rischiosità delle decisioni quando sono prese nel gruppo o individualmente (in genere fanno convergere le decisioni in un punto intermedio, che diviene la norma). Inoltre nelle discussioni interne al gruppo si generano effetti di polarizzazione o estremizzazione delle posizioni di partenza dei membri.
Un altro fenomeno è il groupthink, nel quale si riduce da parte del gruppo lo sforzo di comprendere la situazione e di cercare altre informazioni. Questo può tradursi in soluzioni scadenti o sbagliate.
Il social loafing è un altro fenomeno che si riferisce al fatto che i membri di un gruppo si impegnano meno, rispetto a quando affrontano un compito simile individualmente. Questo si rileva soprattutto in compiti più semplici e può essere dovuto a due aspetti: la persona non collega sempre quello che sta facendo ai ricavi, e la persona può ritenere il suo contributo non indispensabile. Questo fenomeno rappresenta un abbassamento progressivo dell’efficienza del gruppo, in quanto un membro del gruppo che percepisce di lavorare troppo rispetto agli altri, tenderà a ridurre il proprio impegno.
Un altro particolare fenomeno è quello del free-rider che si riferisce ad un membro del gruppo che volontariamente evita di dare il suo contributo. Questo fenomeno è inizialmente tollerato grazie ad una responsabilità diffusa, ma a lungo andare ciò non è più tollerato (soprattutto se esistono sistemi di controllo).
Possiamo distinguere due particolari tipo di gruppi di lavoro: gruppi di lavoro temporanei e work team. I primi riguardano gruppi di lavoro attivati per la soluzione di problemi particolari. Appena il problema viene risolte il gruppo si scioglie, o si trasforma in qualcosa di diverso. Questi gruppi hanno ampi margini di manovra e svolgono una funzione facilitante le comunicazioni orizzontali tra aree aziendali. I membri di tali gruppi sono persone scelte per la loro competenza e dovrebbero trovare soluzioni rapide ed economiche.
Non sempre, però, si raggiungono i risultati sperati, in quanto lavorare con una scadenza può causare molti problemi. Inoltre i membri del gruppo provengono da latri gruppi, con storie diverse e diversi stili di lavoro.
I work team, invece, sono caratterizzati da un alto livello di interdipendenza e da una percezione (nei membri) di operare come gruppo e non come individui. West ha sottolineato che un team ha ben chiari gli obiettivi e il contributo di ciascun membro; e ha affermato che un team diventa tale quando assicura processi psicosociali ben regolati e processi cognitivi efficaci.
In questa prospettiva si sono sviluppati studi sulle rappresentazioni mentali condivise dai membri dei team (team mental models). Questi modelli corrispondono a insiemi di conoscenze funzionali rispetto ai compiti. Questi, inoltre, possono avere diversi livelli di condivisione tra i membri, ma è necessario che ci sia un livello minimo, che potrà poi aumentare nel corso dell’attività. In pratica, questi modelli, riducono gli errori che derivano da errate interpretazioni.
Per le organizzazioni i team rappresentano un ottima opportunità, e per questo si è sviluppato molto interesse per la costruzione di essi. Si parla infatti di team bulding per indicare una serie di attività di formazione e costruzione del team.
I molti studi fatti sui gruppi di lavoro si sono sempre soffermati sull’idea che il gruppo funziona in base a certi principi, e che se esiste come gruppo è perché corrisponde a certi principi. Questa visione “tutto o nulla” è troppo limitante e rischia di sottostimare fenomeni imprevisti, etichettandoli come disfunzionali. Un esempio tipico riguarda la cooperazione. In genere si pensa che se c’è interdipendenza c’è collaborazione. Ma spesso capita di notare, nei gruppi, perdite di tempo o conflitti. È necessario quindi considerare il gruppo come non dato una volta per tutte, ma per considerarsi tale deve cercare di conoscere il suo contesto e di definire i propri confini. Si avvia un processo di costruzione di un ordine di significati comuni e la cooperazione (tra i tanti aspetti) è solo il processo finale.
Un aspetto importante da considerare nello studio dei gruppi, è la possibile relazione che si instaura tra diversi gruppi. Queste relazioni risentono di come i gruppi si percepiscono. Tajfel capovolge la prospettiva di studio che predilige la visione individualistica nei fenomeni intergruppi, partendo da una definizione del gruppo che richiede la compresenza di due criteri: esterni (descrizioni fatte da altri) ed interni (riguardo la consapevolezza dei membri).
Come hanno dimostrato gli studi di psicologia sociale, quando due gruppi entrano in relazione nella stessa organizzazione, i membri di ciascuno di essi tendono a stabilire delle differenze, individuano se stessi come il gruppo migliore.
Capita spesso di trovare dirigenti che ritengono di ottenere vantaggi mettendo i gruppi in competizione, ma se il confronto competitivo è portato all’estremo, spesso sia chi vince che chi perde risente effetti negativi. Naturalmente tra gruppi non deve necessariamente esserci competitività.
Alla base della costruzione di gruppi di lavoro più tolleranti, c’è la migliore conoscenza dei fenomeni inter-gruppi. Sono state proposte diverse strategie di riduzione degli effetti di discriminazione come: l’esigenza di individuare obiettivi comuni di ordine superiore che possono giustificare e attivare uno sforzo collaborativo; l’aumento di occasioni di contatto tra i membri dei gruppi; rompere l’omogeneità del gruppo esterno e sottolineare che si è membri di più gruppi.
Lo studio dei gruppi di lavoro ha messo in evidenza il problema della leadership. Si può definire la leadership come una funzione del gruppo, che articola le sue strutture interne e le coordina in funzione degli scopi.
In ambito manageriale, si era sviluppata la tendenza a delineare una serie di prescrizioni circa i modi in cui i capi esercitano il potere e trattano le persone. Si è assunto un modello piramidale generale, che ha come ruolo principale una persona promossa dall’organizzazione.
Questa prospettiva non ha individuato la leadership come un processo interno del gruppo, bensì come un capo che deve possedere determinate caratteristiche personali.
Se consideriamo il potere, la capacità di influenzare le resistenze degli altri assicurandosi un certo tipo di comportamento di adesione, possiamo utilizzare il termine autorità per identificare un potere legittimo e il termine controllo in riferimento al conseguimento di standard accettati o meno dalle parti sociali.
In base a quanto detto, si può considerare la leadership come un processo di influenza capace di determinare un consenso volontario, la capacità di persuadere gli altri non per interessi personali, ma per obiettivi ritenuti importanti dal gruppo.
In questa prospettiva emergono i leader carismatici, ovvero persone nel gruppo che assumono un ruolo nell’organizzazione che svolgono le funzioni sopra descritte, senza un riconoscimento formale.
Considerando quanto detto sopra, è importante fare una distinzione tra leader e manager. Il manager si preoccupa di pianificare, realizzare e controllare i risultati da conseguire. Il leader, invece, deve saper orientare, guidare, motivare gli altri. Kotter, nei suoi studi, ha individuato quattro ruoli attraverso cui si possono individuare le differenze tra manager e leader (decidere cosa si deve fare; creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro; dirigere il lavoro produttivo; assicurare il livello di presentazione).
Diviene importante, però, individuare i modi per riconoscere e valutare una leadership efficace. Si possono individuare: il tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro sul piano quantitativo e qualitativo; la valutazione dei membri del gruppo, degli altri leader e dei superiori; i giudizi di specialisti o consulenti esterni; le autovalutazioni; lo studio della carriera del leader.
Per considerare il problema della leadership è utile la descrizione di diverse correnti di ricerca. Le prime ricerche sull’argomento si sono focalizzate sulla figura del leader, cercando di individuare se l’autorità fosse fondata su talenti innati o acquisiti. Ben presto, però, i ricercatori si resero conto di quanto i fattori contestuali fossero più determinanti dei fattori di personalità.
Sempre in questo approccio, si sono fatte indagini sui comportamenti del leader, focalizzando l’attenzione su due dimensioni, da un lato i capi orientati verso i dipendenti (sensibili ai problemi dei subordinati), dall’altro i capi orientati sul compito.
Le successive ricerche, tenendo conto dei risultati delle precedenti, si sono focalizzate sugli elementi situazionali in grado di incidere sulle varie forme di leadership. Nascono i modelli di contingenza. Fiedler, sulla scia dei risultati precedenti, afferma che i comportamenti del leader rappresentano la migliore strategia possibile nella situazione, e non deriva da decisioni preventive o da tratti di personalità. La situazione può essere descritta in base a tre fattori: relazione tra leader e dipendenti; grado di chiarezza del compito; potere dato al leader dall’organizzazione. (x LPC pag 274)
Altri due autori che rientrano in questo approccio sono Vroom e Yetton, che propongono il Normative decision making model. Secondo gli autori non esiste una modalità unica di leadership per diverse situazioni, ma bisogna individuare un criterio per analizzare le situazioni e scegliere la leadership più efficace. Il criterio individuato per l’analisi della situazione è stato il problema da risolvere, e si è visto che le possibilità di scelta del leader sono in rapporto al grado di coinvolgimento dei subordinati. Quindi il leader può prendere scelte autocratiche o in gruppo. Dunque, l’appropriatezza dello stile di leadership non dipende dalle qualità del leader, bensì dall’esatta analisi della situazione.
Un terzo modello che rientra in questo approccio è stato elaborato da House ed Evans, il patch-goal model. Secondo questo modello, il leader dovrebbe definire un sentiero lungo il quale i dipendenti si muovono, per ottenere risultati soddisfacenti. Il leader assume qui una funzione motivante.
Hersey e Blanchard propongono il loro modello, situational leadership theory, basato su tre variabili: quantità di orientamento fornita dal leader rispetto al compito; quantità di supporto emotivo e relazionale; livello di maturità dei collaboratori. Per maturità dei collaboratori si intende la loro capacità di assumersi delle responsabilità nello svolgimento di certi compiti. Gli autori identificano quattro stili che il leader dovrebbe adottare, in base al livello di maturità dei subordinati: telling, selling, participating, delegating.
Gli approcci fin qui descritti, danno molta importanza al leader e alla sua condotta. Diversi autori, però, si sono chiesti se i comportamenti dei subordinati incidono sul leader.
Graen ha elaborato il modello dei legami verticali diadici di leadership. In questo approccio vengono prese in considerazione i legami tra il leader e ogni collaboratore. Sarà quindi possibile individuare membri che formeranno un in-group e membri che formeranno un out-group. Il leader, sarà influenzato da questo e categorizzerà le persone in modo differente e si comporterà nei loro confronti in base a questo differente modo di percepirli. Il leader è tale in quanto così appare ai subordinati, e si comporterà in base alle sue percezioni sui subordinati.
In questo modo i subordinati formano una rappresentazione schematica del leader. Tale schema sarà percepito anche dal leader, il quale lo utilizzerà per impostare il proprio comportamento. La conoscenza di questi schemi, quindi, può facilitare la scelta del leader adatto.
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Competenze, prestazioni e loro valutazione
Come descritto nei capitoli precedenti, il lavoratore possiede delle risorse indispensabili per la condotta lavorativa. Il termine “risorse” viene usato per indicare tre grandi insiemi di caratteristiche della persona, la capacità, le caratteristiche della personalità e quelle socioculturali.
Per capacità si intende sia ciò che una persona è capace di fare nel contesto lavorativo (in questo caso si parla di skill), sia i processi psicologici che stanno alla base di una risposta adeguata (in questo caso si parla di abilità). Nel corso degli anni sono state individuate diverse abilità: abilità cognitive (che comprendono l’intelligenza generale, abilità verbali, di ragionamento, numeriche, spaziale, di deduzione, di ricordo, di prontezza percettiva); abilità sensoriali (prese in riferimento a lavori che implicano forti esigenze percettive); capacità fisiche.
La personalità viene qui definita come un insieme di modi di pensare, sentire e scegliere linee di condotta, che presentano un buon grado di stabilità, ma che allo stesso tempo risulta in constante interazione dinamica con le situazioni lavorative. In questo senso, il concetto di personalità, diviene di interesse per la psicologia del lavoro, in quanto con i suoi aspetti è possibile spiegare fenomeni di scelta del lavoro, ecc.
Alcuni elementi di personalità interessanti sono il locus of control, il self-monitoring e il self-efficacy (vedi pag 197).
L’ultima caratteristica, socioculturale, non può non essere presa in considerazione nello studio delle differenti distribuzioni delle risorse personali.
Un altro concetto molto importante in questa prospettiva è quello di competenza. Questo termine è piuttosto ambiguo, sia che lo si utilizzi al plurale (differenti capacità in azione), sia che lo si utilizzi al singolare (come capacità generale posseduta dalla persona).
Prendendo in considerazioni le sintetiche definizioni di competenza, si possono individuare due filoni: il primo che privilegia una visione unidimensionale, facendo coincidere la competenza con una dimensione psicologica; il secondo, invece, predilige un aspetto multidimensionale.
La letteratura internazionale presenta la competenza in una visione multifattoriale e sottolinea che le competenze: riguardano un set di conoscenze, skills, abilità, motivazioni, ecc.; si associano ad una prestazione riuscita (ho competenza se riesco nel mio lavoro); possono essere valutate e dimostrate in una data situazione, differenziando le persone per livelli di prestazione.
Oltre l’ambiguità insita nel termine competenza, i diversi approcci teorici-pratici hanno sottolineato i diversi significati che tale termine può assumere.
Infatti, l’approccio sullo studio delle differenze individuali ha posto l’accento su caratteristiche e attributi individuali che hanno una stabilità.
L’approccio motivazionalista, invece, sostiene che la competenza presenti una struttura fatta di elementi simili.
L’analisi del lavoro ha invece evidenziato il legame tra potenzialità della persona e condotta manifesta nei contesti lavorativi.
Altri approcci hanno considerato: la competenza professionale come insieme di attributi connessi con il posto di lavoro (è il lavoro che definisce i confini e il contenuto dell’insieme delle capacità personali); la competenza professionale come attributo delle persone (le competenze sono date dalle esperienze prelavorative del lavoratore); la competenza professionale come esperienza personale e costruzione collettiva (la competenza il punto di arrivo di processi sociali che caratterizzano l’interazione persona-azienda); la competenza professionale come partecipazione a una comunità di pratiche professionali (competenza professionale come professionalità collettiva).
Si può affermare, in generale, che la difficoltà nell’integrare le differenti prospettive, riguarda il fatto che la competenza professionale è vista come applicazione di singole capacità individuali definite e possedute a priori, sottovalutando l’esperienza professionale.
In realtà, nell’attività lavorativa la capacità di decifrare la natura delle situazioni e di risolvere problemi costituisce la base di una mentalità di ricerca, che rappresenta uno degli elementi del nucleo centrale della competenza professionale.
In questa prospettiva, si inserisce anche il concetto di prestazione. Infatti la prestazione competente non è delineabile a partire da un insieme di conoscenze tecniche. Inoltre la prestazione professionale competente è un contributo anche originale rispetto all’esecuzione di ordini e istruzioni.
Bisogna inoltre sottolineare che per continuare a parlare di competenze bisogna differenziare due diverse dimensioni: una connotazione di potenzialità e di situazionalità. (vedi pag 204)
L’attenzione posta sulle competenze professionali, negli ultimi anni è aumentata, soprattutto a casa dei cambiamenti lavorativi. Si può affermare che l’occupabilità di un persona deriva dalle sue risorse personali, e le competenze ne rappresentano gran parte. In generale, maggiori competenze non assicurano un posto di lavoro, ma saperi e capacità profonde, aumentano l’occupabilità. In base a quanto detto, è preferibile usare il termine di sistema di competenze. Sono stati elaborati diversi modelli sulla natura delle competenze, raggruppabili in due categorie: modelli razionali e modelli interpretativi e fenomenologici. I primi concepiscono le competenze come un insieme di attributi usabili per svolgere attività lavorative. Questi modelli, però, sono molto semplicistici e non tengono conto dei continui adattamenti necessari per dare una risposta lavorativa competente. Sandberg afferma che due persone con gli stessi attributi, potrebbero svolgere la stessa attività in modi completamenti differenti, in base al modo di utilizzo degli attributi e a fattori esterni.
I modelli interpretativi e fenomenologici, invece, sono indirizzati ad esplorare la relazione tra persona e lavoro, riconoscendo anche la produzione di significati dall’esperienza che permettono alla persona di fare delle regolazioni nella situazione di lavoro. La competenza si delinea quindi nella situazione, come sapere in uso.
Un modello razionalistico è quello delle competenze di successo, secondo cui la competenza è una caratteristica intrinseca della persona, riguardante diversi aspetti. Questo modello ha rilevato 5 caratteristiche della persona: motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenze disciplinari, skills. Queste caratteristiche si acquisiscono con l’esperienza e si organizzano in maniera gerarchica (iceberg capovolto).
In stretta relazione con questo modello c’è il modello motivazionale di Boyatzis, il quale distingue due tipi di competenze che si integrano in una prospettiva di guida all’azione professionale: competenza personale (come gestiamo noi stessi), suddivisa in due cluster, autoconsapevolezza e gestione di se stessi; competenza sociale (come gestire la relazione sociale), suddivisa in due cluster, consapevolezza sociale e capacità sociali.
Le competenze di questo modello (molto esemplificate), riguardano le competenze desiderabili, diverse dalle competenze di soglia (quelle possedute da tutti).
Un modello interpretativo è quello di Le Boterf che assume un orientamento costruttivista, secondo il quale non bisogna separare le caratteristiche della persona e quelle del lavoro, infatti l’esperienza del lavoro e i significati dell’interazione sono la genesi delle competenze. In particolare l’autore sostiene che la competenza si realizzi nell’azione, e che la persona sia competente se mobilizza le sue conoscenze in quelle necessarie per conseguire i suoi obiettivi. Si può quindi parlare di un sistema strutturato che si riorganizza in funzione del compito. Il punto centrale è quindi dato dalla funzione attivante del lavoratore (sviluppo di rappresentazioni operatorie, considerazione dell’immagine di sé, mobilizzazione dei saperi, attivazione di processi cognitivi, costruzione delle conoscenze, scelta delle pratiche professionali). (vedi paragrafo 3)
Diviene importante, a questo punto, approfondire il concetto di valutazione delle prestazioni. Prima però, è utile descrivere meglio alcuni concetti precedentemente trattati. In particolare, in riferimento all’attività lavorativa, il modello di Leplat e Cuny sottolinea che questa è una condotta di un attore, diretta ad un obiettivo e pianificata. L’azione lavorativa si costruisce a partire dalle esigenze e dalle richieste lavorative.
Meijman e Mulder hanno approfondito l’interazione tra persona e richieste lavorative per meglio comprendere le situazioni disfunzionali. Essi suggeriscono un modello interpretativo distinguendo: un sistema computazionale che comprende elementi che permettono alla persona di elaborare informazioni; e un sistema energetico che riguarda le energie necessarie per affrontare le richieste dei compiti. Entrambi i sistemi intervengono nel determinare il modo in cui i compiti della persona vengono rappresentati e sono impostati i piani d’azione. In questo modello lo strumento di autoregolazione è costituito dalla natura stesse della traduzione operativa e dei risultati.
Ron, mettendo in risalto l’interazione tra sistema computazione ed energetico, postula l’esistenza di alcune fasi cruciali nella condotta lavorativa. La prima è definita generazione degli obiettivi dell’azione (alcuni obiettivi sono autodefiniti, altri sono definiti dall’organizzazione); la seconda fase ha una funzione di filtro degli obiettivi, e permette di considerare il loro grado di compatibilità, l’eventuale necessità di metterli in ordine di importanza, ecc. La terza fase, determinazione dei tempi di azione, gli obiettivi vengono inseriti in una serie di tappe temporali che stabiliscono delle priorità. Se c’è un intervallo ampio tra la fase di costruzione degli obiettivi e della loro realizzazione, è necessario che questi siano riattivati, per questo l’autore postula una fase di preservazione. L’ultima fase riguarda la costruzione di piani di azione.
Per ciò che riguarda nello specifico la valutazione delle prestazioni, si può affermare che questa è necessaria per diversi scopi: individuali e di organizzazione. Per le finalità individuali, la valutazione attraverso i feedback, permette al lavoratore di giudicare il grado di avvicinamento agli obiettivi. Spesso, però, quando la persona sente parlare di valutazione attiva delle emozioni negative, in quanto il pensiero è rivolto ad un giudizio sulla persona e non sul compito svolto. Per quanto riguarda le organizzazioni, la valutazione è un aspetto comune, e permette di considerare il valore delle prestazioni e il contributo dato per raggiungere gli obiettivi. Attraverso la valutazione, quindi, si gestisce il personale, in quanto si possono rilevare punti di forza e di debolezza del personale.
In generale la valutazione si può focalizzare sulle persone o sul loro lavoro, e può fornire informazioni sulla quantità e la qualità delle risorse disponibili; e sull’insieme delle risorse disponibili e di quelle aggiuntive. In questo caso si parla di diagnosi del potenziale.
Quando si vuole valutare il contributo che le persone forniscono con il loro lavoro, si possono commettere due tipi di errori: ridurre i rapporti personali in soli termini di produttività; oppure di sovrastimare ciò che le persone dovrebbero fare sul lavoro.
Questi problemi sono spesso dovuti ad una mancanza di chiarezza nell’oggetto della valutazione. Infatti la valutazione può riguardare esisti del lavoro svolto, processi e sequenze di attività, dimensioni psicosociali. Per ovviare a questi problemi si cerca di utilizzare una tripartizione sugli oggetti da valutare: tratti personali, comportamenti e risultati. Inoltre è utile coinvolgere il personale nella decisione di impostare un determinato sistema di valutazione, soprattutto per quanto riguarda i criteri con cui valutare l’attività lavorativa.
Purtroppo, nella valutazione del personale raramente si ha a disposizione misure oggettive. Spesso, infatti, si fa riferimento a giudizi soggettivi. Questo ha sollevato diverse critiche, perché molti lavoratori non sono propensi nel sottoporsi a periodiche valutazioni, e i dirigenti non si impegnano quanto dovrebbero in questi processi (carenze di materiale, si creano situazioni ansiogene).
Nel corso degli anni sono stati individuati diversi biases (errore) percettivi che distorcono la valutazione: effetto alone (incapacità di discriminare tra differenti aspetti della prestazione); effetto indulgenza/severità; effetto tendenza centrale; effetto di contrasto (in giudizi ripetuti, influenza dai precedenti giudizi); effetti di primacy e recency; effetto persona simile a me; effetto stereotipi del valutatore. Oltre a questi errori bisogna ricordare le possibili distorsioni dovute ai lavoratori sotto valutazione.
Nelle organizzazioni stanno aumentando le situazioni in cui si adottano forme di autovalutazione da parte del lavoratore. Queste valutazioni, però, non sono libere da errori, infatti ci sono i self serving bias secondo i quali le persone si presentano in maniera ottimistica o tendono a sovrastimare la loro prestazione con quella dei colleghi.
Un altro tipo di valutazione è la valutazione dei colleghi che spesso è più precisa, ma è indispensabile che sia attuata in un ambiente favorevole.
Attualmente forme di valutazione molto usate sono la valutazione da parte dei clienti/utenti e la valutazione a 360° ovvero su fonti di informazioni multiple.
Per ciò che riguarda gli strumenti di valutazione, ne esistono molti come le procedure di ranking, le procedure di classificazione, le scale grafiche di valutazione, le scale grafiche ancorate a comportamenti, la scala a scelta obbligata, le descrizioni libere, le interviste di valutazione.
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Motivazioni al lavoro e contratto psicologico
L’interesse per le motivazioni, da parte degli autori, risale alla rivoluzione industriale, e anche i dirigenti si sono interessati a capire come assicurare che le persone scelgano di agire in modo da migliorare l’efficacia dell’azienda.
La motivazione è un aspetto che differisce da persona a persona, ed è diverso anche in relazione alla fase della carriera. Infatti il termine stesso di motivazione al lavoro è generico, in quanto interessa molti fattori, interni ed esterni.
Lo studio delle motivazioni al lavoro riguarda un insieme di forze, che in determinate circostanze sostengono la condotta lavorativa, influenzandone la direzione, l’intensità e la persistenza. Con il termine direzione ci si riferisce a quale dei possibili corsi di attività viene scelto dal lavoratore; con il termine intensità si intende il livello dello sforzo con cui si scelgono le attività scelte; mentre con persistenza si sottolinea come il lavoratore attua la sua prestazione con continuità anche di fronte ad ostacoli.
È importante sottolineare che quando si parla di motivazioni, si fa riferimento ad un costrutto ipotetico, che non è identificabile con il comportamento. Spesso non si fa troppo caso a questa distinzione, considerando i due aspetti unificati e il successo di una prestazione in termini di motivazione. Ma il conseguimento di un risultato lavorativo è dato da un insieme di fattori, ed è quindi errato considerare un insuccesso come generato da scarse motivazioni.
Nell’accezione moderna, studiare le motivazioni significa cercare di prevedere gli esiti del rapporto persona-organizzazione. I fattori che intervengono in questo rapporto possono essere identificati come intermediari del rapporto (teorie processuali), o come fattori indipendenti (teorie di contenuto).
Come detto anche in precedenza si è spesso studiata la motivazione tenendo conto solo i fattori individuali, e escludendo un po’ i fattori sociali (per fattori sociali si intendono le persone con cui si collabora, i gruppi sociali, le promesse fatte, i patti, le norme, ecc). Oltre ai fattori sociali, bisognerebbe enfatizzare maggiormente i fattori esterni non sociali (ambiente, strumenti, mezzi, ecc.), che implicano livelli diversi di influenza nelle scelte motivazionali.
Qui di seguito saranno descritti diversi approcci alle motivazioni, sia di tipo processuale che di contenuto.
Il problema su cui si sono soffermati gli studiosi dell’approccio tradizionale è stato quello di stabilire come sia possibile per un lavoratore indirizzare le proprie energie su una specifica direzione di lavoro. In questo tipo di approccio fonda le sue basi la teoria di Taylor, che assume come principio l’interesse economico individuale per giustificare aspetti dell’organizzazione che sono sostenuti da incentivi economici. In generale questo tipo di approccio cerca di rispondere alla domanda, a quali bisogni si vuole dare una risposta mediante il lavoro?
Dalla teoria di Taylor, Maslow ha elaborato la teoria della gerarchia dei bisogni, secondo la quale le persone possiedono un comune set di bisogni (fisiologici, sicurezza, appartenenza, stima, autorealizzazione), organizzati secondo una scala gerarchica di importanza. Le persone quindi si impegnano nelle condotte che permettono di soddisfare i propri bisogni, da quelli più inferiori a quelli più superiori.
Una variante della teoria di Maslow è la teoria dei bisogni, la quale si occupa dei fattori che hanno una rilevanza motivazionale. Il concetto principale della teoria è che i lavoratori cercano di soddisfare nell’ambiente lavorativo alcuni tipi di bisogni che hanno una rilevanza psicologica diversa a seconda dei livelli di saturazione.
La teoria delle caratteristiche del lavoro (deriva dalla pratica del job design) si forma diversi anni dopo quella di Maslow con un obiettivo diverso, progettare e creare le condizioni lavorative più adatte per produrre prestazioni migliori. Due autori, Hackman e Oldham, hanno individuato cinque fattori critici per la motivazione e la soddisfazione lavorativa: varietà delle capacità di richiesta; identità del compito; compito significativo; autonomia; feedback.
Queste diverse caratteristiche definiscono il valore della motivazione potenziale, e riconoscendo questo in un organizzazione si possono programmare interventi adatti.
Con l’approccio della scelta cognitiva si sposta l’attenzione dai bisogni dell’individuo ai meccanismi di elaborazione della condotta. Diviene qui importante il concetto di aspettativa, per esprimere la rappresentazione dei risultati conseguibili. Infatti la domanda da porsi diventa, posso aspettarmi un collegamento tra quello che investo e quello che faccio?
Vroom è stato uno dei primi autori che ha formulato una concezione della motivazione al lavoro come risultante di tre variabili che indicano un’attesa di esiti futuri. Si presume che il lavoratore prenda decisioni razionali per massimizzare i risultati attesi considerando questi elementi: la valenza (il valore attribuito alle possibili ricompense); la strumentalità (l’influenza della prestazione sulle ricompense); l’aspettativa (percezione di quanto lo sforza nella prestazione possa condurre alla ricompensa).
Un modello simile a quello di Vroom è stato elaborato da Porter e Lawler, secondo i quali l’investimento del lavoratore è correlato a diversi fattori di natura cognitiva nell’interazione con il contesto lavorativo. Una differenza tra i due modelli è che per quest’ultimo la connessione tra impegno e prestazione è modulata da due variabili: il livello di abilità e la chiarezza del ruolo lavorativo.
La teoria goal setting theory, nasce nel quadro del management by objectives, dove si da molta importanza alla definizione degli obiettivi critici da parte dei dirigenti nell’organizzazione. Un obiettivo è qui inteso come ciò che una persona si sforza di raggiungere con la sua azione.
Il modello elaborato da Locke sostiene che le persone operino in modo consapevole e razionale per il conseguimento degli obiettivo, a patto che essi abbiamo le seguenti caratteristiche: gli obiettivi difficili, ma realizzabili, indirizzano verso prestazioni migliori; obiettivi specifici, orientano verso prestazioni più adeguate; maggior coinvolgimento verso gli obiettivi migliora la prestazione; il feedback influenza il compito; la definizione degli obiettivi assume un ruolo importante nell’avviare il processo motivazionale.
Nella teoria dell’equità, l’attenzione è sempre posta sui processi cognitivi che governano la decisione di impegnarsi o meno in un’attività, ma tale decisione è connessa anche al modo di percepire il proprio rapporto con il contesto di lavoro e alle regole che lo governano. La domanda qui diventa, se i risultati attesi appaiono appropriati agli investimenti fatti.
Secondo Adams (teoria dell’equità), nello spiegare le spinte motivazionali, non bisogna tanto considerare il rapporto tra i risultati attesi e il contributo dato dal lavoratore, bensì il fatto che il lavoratore percepisca tale rapporto equilibrato rispetto ad altri colleghi, rispetto ad altri lavoratori a cui si fa riferimento e rispetto alle proprie credenze.
Si introduce quindi il principio del confronto sociale, nel quale le altre persone sono assunte come dei referenti per confronti, che determinano se il rapporto tra input (contributo dato dal lavoratore) e output (risultati) è percepito come equo o no.
In generale l’autore sostiene che tanto più sarà alto il livello di non equità, tanto maggiori sono le conseguenze per la motivazione. La non equità si percepisce quando il lavoratore sente di essere sottopagato, o sente di essere privilegiato senza motivo. La percezione di non equità implica il raggiungimento di un nuovo equilibrio che può essere raggiunto: modificando gli input o risultati; modificando i referenti del confronto; modificando la percezione relativa ad input/output; cambiando lavoro.
Un ulteriore approccio allo studio delle motivazioni viene dalla teoria della giustizia. In questo approccio si deve considerare il concetto di giustizia distributiva, inteso come la credenza circa il fatto che i ricavi siano corrispondenti alle attese e non determinino situazioni di non equità; e la giustizia procedurale, che riguarda la credenza sull’adeguatezza dei modi di allocare e distribuire le risorse. La domanda qui diventa, comportandomi in un dato modo riceverà un trattamento imparziale?
Si può affermare che quando il lavoratore percepisce come giuste le modalità di distribuzione dei ricavi, i livelli di motivazione saranno maggiori. Quando invece il lavoratore percepisce un comportamento non trasparente da parte dell’organizzazione, adotterà strategie di riduzione dell’impegno (questo si nota molto nei periodi di cambiamento delle organizzazioni).
Da queste ultime teorie descritte si intuisce la necessità di collocare il problema delle motivazioni nell’interazione tra persona e organizzazione. In questa prospettiva diviene importante il concetto di reciprocazione, ovvero l’idea che il rapporto tra persone e aziende deve basarsi sulla norma di reciprocità. Questa norma prevede che ci sia un’eguale distribuzione dei diritti e dei doveri tra i partner di una relazione ed è intesa come regola sociale di preservazione della loro identità e del loro valore.
Molti aspetti della relazione tra persona e contesto lavorativo sono definiti e protetti dalla legislazione e da accordi sottoscritti formalmente. Ma ci sono molti altri aspetti che restano sullo sfondo, e che influenzano l’andamento della relazione di lavoro. Su questi aspetti meno formalizzati si delinea il contratto psicologico. Come sottolinea l’autore Quaglino, non si deve solo pensare di andare verso l’organizzazione, ma di andare anche con l’organizzazione, ovvero di stabilire un legame con essa.
Una delle prime definizioni di contratto psicologico è stata di Schein, secondo cui esso indica un insieme di aspettative circa gli obblighi reciproci che una relazione di scambio deve comportare.
Le difficoltà insite nell’operazionalizzare tale concetto hanno spinto gli autori a spostare l’attenzione solo sul lavoratore. In questa prospettiva la Rousseau definisce il contratto psicologico come un insieme di credenze circa gli obblighi reciproci che si instaurano tra il lavoratore e l’organizzazione. Questo si origina quando la persona inferisce promesse che generano tali credenze. Le credenze derivano da esplicite promesse dell’organizzazione, da esperienze lavorative passate, dall’apprendimento per osservazione.
Guest non condivide tale visione, ma considera il contratto psicologico basato sull’interazione tra individuo e organizzazione e non solamente sulle percezioni del lavoratore.
In generale si può affermare che il contratto psicologico consiste nel divenire una condizione necessaria, ma non sufficiente, per migliorare le condizioni e la qualità della vita lavorativa. Buoni contratti psicologici non garantiscono performance superiori, ma contratti psicologici poveri tendono a demotivare il lavoratore.
Quando si fa riferimento alle promesse da mantenere che caratterizzano il contratto psicologico, ci si riferisce a diversi contenuti dell’esperienza lavorativa. Per quanto riguarda gli obblighi organizzativi che possono essere oggetto di promesse, si possono considerare: i ricavi del lavoro; sviluppo professionale; contesto lavorativo. Per le promesse inerenti agli obblighi del lavoratore, invece, si possono considerare: rispetto degli orari di lavoro; svolgere un lavoro valido; onestà nelle relazioni; rispetto della proprietà.
Il contratto psicologico può essere di due tipo: transazionale o relazionale. Il primo è fondato sullo scambio economico e non prevede un intenso coinvolgimento da parte degli attori sociali. Il contratto relazionale, invece, riguarda impegni di lunga durata, non traducibili completamente in termini monetari, ed ha come presupposto alla base l’esistenza di una relazione più profonda tra gli attori sociali.
L’interesse per il contratto psicologico nasce anche dalla possibilità di poter interpretare fenomeni di insoddisfazione e delusione. Infatti, questi fenomeni, sono spesso collegati a situazioni di violazione e rottura del contratto psicologico. Con il termine rottura si indica la percezione di un fallimento negli adempimenti previsti per uno o più obblighi.
Morrison e Robinson hanno studiato il problema della violazione del contratto, distinguendo differenti momenti di percezione e rielaborazione della situazione di rottura.
Innanzitutto bisogna sottolineare che la percezione della rottura del contratto deriva da due possibili fonti: reneging, ovvero la percezione di rinnegamento delle promesse fatte dall’organizzazione: incongrunce, cioè la percezione di incongruenze tra le credenze del lavoratore sugli obblighi reciproci e quelle detenute dai rappresentanti dell’organizzazione.
La percezione che le promesse non siano mantenute è modulata da due fattori psicologici, la salienza psicologica (il grado di importanza delle promesse per la persona) e il livello di vigilanza (riguarda quanto il lavoratore si impegna nel monitorare l’andamento della relazione di lavoro rispetto agli obblighi reciproci).
Prima di passare alla percezione vera e propria di rottura, la persona considera gli esiti di una serie di operazioni di sense-making, che permettono di capire meglio gli eventi che hanno caratterizzato la situazione (confronto tra quello che è stato fatto e quello che si doveva fare). L’esito di questo confronto genera la percezione di rottura del contratto psicologico.